PERANAN EKSEKUTIF DALAM
MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG
 | |||||
 | | ||||
Disusun oleh
Nama : Muhamad Fachrudin
NPM : 44211650
Kelas :
3DA01
DIII BISNIS DAN KEWIRAUSAHAAN
AKUNTANSI KOMPUTER
UNIVERSITAS
GUNADARMA
PERANAN EKSEKUTIF DALAM
MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Berfikir
strategik sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah strategik yang
timbul seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi untuk berfikir
stategik perlu adanya peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melalui
persaingan dalam perencanaan jangka panjang. Karakteristik dari masalah
strategik diantaranya:
berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang
sangat komplek, memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi
kemakmuran jangka panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah
besar sumber-sumber daya perusahaan.
Untuk menghasilkan sebuah usaha dengan menuju perusahaan yang
kuat, para pengambilan keputusan (Chief Executif Officer) didalam perusahaan
diwajibkan untuk merubah cara berfikir hanya untuk mencari keuntungan semata,
saat ini mereka harus berfikir secara strategik karena seperti dikatakan oleh
jendral Karl von Clausewitz pada tahun 1831 dalam bukunya “On War”, bahwa
bisnis adalah sebuah peperangan.
Maka dari itu peranan eksekutif dalam
mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka panjang,
bagi perusahaan atau organisasi dipandang sangat urgent atau penting. Karena
melihat peran dan manfaatnya bagi keberlangsungan dan keberhasilan
perusahaan/organisasi yang harus menyesuaian dengan lingkungan yang penuh
perkembangan dan perubahan serta kian pesatnya baik informasi maupun teknologi.
B.
Tujuan penulisan
Penulisan makalah ini memiliki
tujuan sebagai berikut :
1. Sebagai
pemenuhan tugas Mata Kuliah Sistem
Informasi Managemen.
2. Sebagai manfaat bagi penulis sehingga
dapat dijadikan makalah tersebut sebagai bahan bacaan, referensi dan acuan bagi
penulis selanjutnya yang ingin membahas atau meneliti mengenai PERANAN
EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN
JANGKA PANJANG
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Peranan
Eksekutif Dalam Mengarahkan Perusahaan
Pemikiran
tentang sebuah kekuasaan dipengaruhi oleh teori “John Locke (1632-1704) adalah
seorang filosof inggris yang pada tahun 1690 menerbitkan buku “Two Treties On
Civil Government”. Dalam buku tersebut John Locke mengemukakan adanya tiga
macam kekuasaan didalam semua negara yang harus diserahkan kepada badan yang
masing-masing berdiri sendiri, yaitu kekuasaan legislative ( membuat
Undang-Undang), kekuasaan eksekutif ( melaksanakan Undang-Undang atau yang
merupakan fungsi pemerintahan ) dan kekuasaan federatif ( keamanan dan hubungan
luar negri ).
Maksud dari penjelasan
diatas penulis akan membahas tentang peranan atau kekuasaan eksekutif.
Pengertian Eksekutif :
1. Eksekutif
adalah seseorang yang bertanggung jawab lebih dari saru area fungsional,
2. Eksekutif
dapat diartikan sebagai seseorang yang memiliki kedudukan tertinggi di
negaranya atau disebuah perusahaan. Bidang eksekutif untuk negara adalah
seorang presiden dan wakil presiden beserta menteri- menteri yang membantunya,
sedangkan bidang eksekutif untuk perusahaan adalah direktur utama, pemilik
perusahaan, pemegang saham, dewan komisaris dan eksekutif-eksekutif lainnya
3. Eksekutif
adalah sekelompok orang yang dipilih atau ditunjuk untuk mengawasi kegiatan
suatu perusahaan atau organisasi
B.
Tugas
Para Eksekutif
Tugas para eksekutif
dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke depannya
adalah :
a. Mengelola
SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala sesuatu melalui orang
lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat melaksanakan apa
yang diperintahkan.
b.
Membuat keputusan
tentang sumber daya dan operasi,
bagaimana mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi
lebih baik, dan pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari
Pemerintah.
c.
Mengelola keuangan dan
pelaporannya, dimana setiap aktifitas pemasukan atau pengeluaran, serta harta
serta hutang dan modal, dibuat pelaporannya agar semuanya dapat termonitor
dengan baik, sehingga dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
d.
Pengelolaan penjualan
dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan dan pemasaran produk merupakan urat
nadi dalam perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka
perusahaan tidak akan dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
e.
Mengarahkan bisnis ke
depan, melakukan perencanaan strategis yang merupakan piranti utama untuk
pengelolaan aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara peningkatan
produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
C.
Perencanaan
Strategis dalam jangka panjang dalam melalui sebuah persaingan
Pengertian
Perencanaan Strategis
Perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.
Karakteristik
dari Perencanaan Strategis
Manajer yang
paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai
masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan
yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan
formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah
sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai
rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini
disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan
dan pemrograman jangka panjang).
Hubungan Dengan Formula Strategis
Ditarik
perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah,
maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi
strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses
perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah
ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan
strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
Manfaat
dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis :
1.
Kerangka
Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu
anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam
itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun
ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana
strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran
yang efektif.
2.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan
strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan
strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3.
Mekanisme untuk Memaksa manajemen
memikirkan jangka panjang
Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan.
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu
guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat
untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu
waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin
mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu
keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh
perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya,
rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat
pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
Proses Perencanaan Strategis
Strategi
merupakan suatu kegiatan yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis
terhadap pengalokasian sumber daya untuk memcapi sasaran jangka panjang
organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks
dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat
menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran
kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di
lingkungannya.Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan
proses penganggaran usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut
dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka
panjang.
Dalam suatu perusahaan yang
beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai
pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan
anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbaharui
rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu
tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi
dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam
rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana
formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti
oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang
berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu
nilai utama rencana itu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana
strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang
pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.
3. Iterasi Pertama dari Rencana
Strategis
Menggunakan
asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang,
seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit
bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor
pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi
satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik
pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan
sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5. Iterasi Kedua dari Rencana
Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam
asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari
semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan
persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi
perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda
pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari
rencana.
6. Tinjauan dan Persetujuan
Akhir
Suatu
pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari
proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi prose situ.
Kinerja perusahaan
Pengukuran
kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para
peneliti (Beal,2000) karena sebuah konstruk kinerja yang bersifat
multidimensional dan oleh karena itu pengukuran kinerja dengan dimensi
pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang komprehensif (Bhargava
et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menggunakan atau
mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures) (Bhargava et al,1994;
Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal
(2000) mengemukakan bahwa belum ada konsensus tentang ukuran kinerja yang
paling layak dalam sebuah penelitian dan ukuran-ukuran obyektif kinerja yang
selama ini dipakai dalam banyak penelitian masih banyak kekurangan. Misalnya
ukuran ROI (Return On Investment) mempunyai kelemahan, karena terdapat berbagai
macam metode pengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed
cost (Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan
bahwa ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki
kekurangan selain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga
disebabkan oleh adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemen
sehingga pengukuran menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak
tersedianya data-data kinerja obyektif dalam sebuah penelitian, maka
dimungkinkan untuk menggunakan ukuran subyektif, yang mendasarkan pada persepsi
manajer (Beal,2000). Zahra and Das (1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja
subyektif memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi.
Disamping itu penelitian Voss & Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi
yang erat antara ukuran kinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar uraian
diatas, kinerja perusahaan diukur dengan menggunakan pengukuran subyektif yang
mendasarkan pada persepsi staf dan manajer perusahaan atas berbagai dimensi
pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang lazim digunakan
dalam berbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth), kemampulabaan (profitability)
dan efisiensi (Murphy, et.al, 1996).
Barkham,et.al
(19960 dalam Wicklund (1999) menegaskan bahwa pertumbuhan penjualan merupakan
indikator kinerja yang sangat lazim dan telah menjadi konsensus sebagai ukuran
dimensi pertumbuhan terbaik. Lebih lanjut,
Keunggulan bersaing
Konsep
keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang
dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel
keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai.
Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing.
Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat
diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.
Bila kemudian
perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi
generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing (Aaker,1989) Dalam
rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing dipandang sebagai
sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi perusahaan. Keunggulan
bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai keseluruhan,
berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh perusahaan
dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan
(Porter,1999). Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih
dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.
Pendekatan
resources based (RB) memandang aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi
pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani.
Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing
yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai
ancaman dalam persaingan, sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk
menghambat para pesaing berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation)
(Syafar,2004:10).
D’Aveni (1994)
dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan tidak
bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus dipandang
sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis sehingga kita
perlu melalui hal tersebut dengan beberapa pemikiran strategi.
BAB
III
KESIMPULAN
Peranan seorang eksekutif sangatlah
penting dalamn mengarahkan perusahaan untuk melalui sebuah persaingan dalam
perencanaan jangaka panjang, karena seorang eksekutif memiliki tugas untuk
menciptakan sebuah kinerja yang baik, yaitu Mengelola SDM, Membuat keputusan
tentang sumber daya dan operasi, Mengelola
keuangan dan pelaporannya, Pengelolaan penjualan dan pemasaran, dan Mengarahkan
bisnis ke depan.
Keunggulan bersaing akan tercipta bila kinerja perusahaan baik, dimana kinerja
perusahaan ini dipengaruhi oleh perencanaan stratejik. Semakin baik perencanaan
stratejik suatu perusahaan akan meningkatkan kinerja perusahaan yang pada
akhirnya dapat menciptakan keunggulan bersaing.
Maka dari itu peranan seorang eksekutif
sangatlah berpengaruh dengan kinerja perusahaan terhadap keunggulan bersaing
dapat tercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan
mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi
peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangka waktu yang lama,
Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan
organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.
DAFTAR PUSTAKA
